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足るを知る人。。。。。 [松下幸之助 CSR]

ちょっと、SONYさんやNikonさん系のお話とは違いますが。。。。[あせあせ(飛び散る汗)]


先日、こんなお話を聞かせて頂きました。。。。



どんな大企業も最初は小さな会社/商店からスタートしたはず。。。。

①社員数100人までの会社経営が一番ワクワクドキドキしていた

②社員数が300人を超えるか否かが経営手法・展開変更の分かれ目

③十人長・百人長・千人長とは

①はそれこそTOPが社員全員のことが履歴書以上、本人の頭のてっぺんから
足のつま先まで把握しきっている。。。。非科学的表現で言えば「阿吽の呼吸」
が成立し、「ツーと言えばカー」で仕事が進んでいける。。。。

TOPが全ての先頭に立ち、進んでいけて結果が出せる。。。。

正に創業当時から100人規模に至る迄、修羅場が日常と言う世界

②中堅/大手企業の手法を参考にするケースが出て来ます

「企業」としての体をなし間接部門やISO・IR、コンプライアンス等を意識・導入
することを検討し始めます。。。。中小企業経営者にとってここが最初のハードル
です

何でも徒手空拳で成功したケースから、「なぜあの時あの様な決断をしたのか」
。。。。。なぜ成功したのか。。。。。なぜ失敗/撤退したのか。。。。。

こういうことを共有していかねば次回・次例に対応しずらくなってくる。。。。。。
収益面の規模でなく社員数で推し量ると300人が1つの分かれ目だそうです

そしてこの段階で止まってしまうケースが多いそうです

なにしろこの規模になってくると、創業時の労苦と言うものを知らない人(世代)
が増えてくるわけですから、そんな企業内変化に対応仕切れない経営層との
間にギャップが生じる。。。。。中間管理職がなかなか育たない。。。

そうです、有名な。。。。「社長が部長の仕事をしている」状態が出始めます

*創業の精神≒緊張の精神。。。。この一言が出て来ないために様々な人間
関係のトラブルが生じるそうです

③これは企業規模ごとに求められる経営者の資質・器量のことを表わしている
そうです

社員数10人時代・100人時代・1,000人時代、それぞれ求められる経営者像が
同じであるはずがありません

問題なのは同じ人間が経営していて上記の規模ごとに適した経営者像に変えて
いくことが出来るか否かです

変えていくことが出来た会社は大きく成長・発展しているでしょう

そうでない会社は、「山椒は小粒でもピリリと辛い」的存在か、そうでないかだけですね

先日教えて頂いた。。。。「博識より見識」を実践出来る様な方が大きく成長・発展する
ことが実現出来るのでしょう

例え本人から次代へバトンタッチしたとしても。。。する前にキレイに身を引くことが出来る
人でしょう。。。。キレイに身を引くと言う事はダラダラ、ジクジクと中途半端に次代に残さない
と言う事です

車のメーカー、ホンダのTOPお二人の身の引き方は今でも語り草ですね

心配性、それ以上に、しがみつく様な人はバトンタッチなどせず一生、それこそ死ぬまで
その立場を全うした方が良いでしょう。。。。。会社の新陳代謝(成長)もそこで止まりますが

傍目八目と言う言葉があります

実際の当事者よりも傍で見ている人の意見の方が存外、的を得ていると言う事です

自社の強みを知らない中小企業の経営者がすごく多いと嘆いていらっしゃいました

中小企業の経営者にこそ傍目八目の重要性を理解すべきとのこと

タイトルの意味するところ。。。。。足るを知る人と言うのは金銭的・立場的におのれ自身の
身の丈を理解すると共に、度を過ぎた求めに走らない人のことだそうです

会社ですから利潤を追い求め増やしていかねばならないのは当然ですが、それに対しても
急ぐことはあっても決して焦らないそうです。。。。自社の強みを知らなければキチンとした
経営計画は立案出来ません。。。自社の強みを知らないから焦るそうです

また。。。。

「軸がしっかりしていてブレない人のこと」とも伺いました


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